Führungskräfte holen sich gerne Anregungen bei Managementdenkern, besonders im Hinblick auf Managementinnovationen, so ist eine landläufige Meinung. Wie groß ist der Einfluss der Managementgurus wirklich, und auf welche Weise verändert er den Status Quo der Unternehmensführung?

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie Managementinnovationen entstehen,
• welche Rolle dabei die Managementphilosophen und -autoren spielen und
• wie sich Berater, Manager und Managementphilosophen gegenseitig beeinflussen.

Was sind Managementinnovationen?

Manager und Unternehmer bewegen sich an den Grenzen zwischen Organisation und Umfeld, zwischen Mitarbeitern und Kunden, zwischen Aktionären und Mitarbeitern oder zwischen Organisation und Netzwerken. Und an diesen Grenzen können Manager die Entwicklungen verstärken oder abschwächen, Veränderungen fördern oder bremsen, Betriebe modernisieren oder den Status quo beibehalten. Innovatoren schwärmen von Vorgesetzten, die sie fördern oder ärgern sich, wenn sie sie behindern und ihnen die notwendigen Ressourcen vorenthalten. Kunden ahnen die Macht des Managements, können seine Entscheidungen aber nur selten beeinflussen. Kapitalgeber erwarten Performance vom Management, müssen aber erfahren, dass nur das Management den Vermögenswert der Wissensarbeit steuern kann und ihre Macht beschränkt wird.

Management erschöpft sich nicht in Techniken oder Kalkülen. Technische Lösungen und Kostenrechnungen waren das klassische Handwerkszeug des Managers, hinzugekommen ist die Psychologie der Motivation. Darüber hinaus hat das Management heute die Aufgabe, durch Kommunikation über Vergangenes, Gegenwärtiges und Künftiges die Organisation erst allmählich auszubilden. Wenn nun Management beginnt, sich im Sinne der soziologischen Managementlehre als Kommunikation zu begreifen, können Innovationen heute entweder von klassischen inkrementellen oder von postklassischen bahnbrechenden Managementmodellen gesteuert werden. Aber welchen Entscheidungen verdanken wir Innovationen? Wir sprechen von Innovationen erst, wenn eine innovative Idee in marktfähige Produkte oder Dienstleistungen umgesetzt wurde.

Wenn wir von Managementinnovation sprechen, meinen wir darüber hinaus noch etwas anderes. Während der Begriff Innovation in der wirtschaftswissenschaftlichen Verwendung auf die Durchsetzung einer technischen oder verfahrensbezogenen Neuerung zielt, heißt Managementinnovation, die Rahmenbedingungen zu ändern, wie Organisationen strukturiert und gemanagt werden. Beispiele für Managementinnovationen wären

• heterarchische statt hierarchische Strukturen Warren McCulloch,

• laterale statt horizontale Netzwerke Heinz von Foerster,

• postheroische statt heroische Selbstverständnisse Dirk Baecker oder

• Work-Out-Projekte statt Verbesserungen in kleinen Schritten Jack Welch.

Da Manager als Letztentscheider über die Verteilung der Ressourcen bestimmen, sind Produkt- und Verfahrensinnovationen in diesem Sinne Resultate von Managementinnovationen. Merkwürdigerweise beachten und steuern nur wenige Organisationen diese wichtigste aller Innovationstypen.

Wie entstehen Managementinnovationen?

Managementinnovationen entstehen dabei auf zwei Wegen. Sie kommen durch Managementpraktiker mit innovativen Managementmodellen zustande und üben dann auf die Managementlehre und andere Manager einen Einfluss aus. Oder Managementinnovationen kommen durch Aufforderungen von Managementphilosophen und Managementautoren zustande.

Findige Managementpraktiker wie der Visagründer Dee Hock schaffen Managementinnovationen, indem sie den Knoten einer Branche durchschlagen. Hock schuf eine kapitalfreie und gewinnorientierte Mitgliederorganisation oder, mit seinen eigenen Worten, eine Organisation, deren Produkt Koordination ist. Hock als Anhänger evolutionärer Managementmodelle spricht von einem System, das Chaos und Ordnung miteinander vereint. Bei Visa müssen die grundlegenden Abläufe mit absoluter Präzision erledigt werden. Andererseits werden die Mitarbeiter dazu angeregt im Marketing zu improvisieren. Visa kombiniert straffe und lockere Führung. Visa arbeitet mit den Worten von Hock »chaordentlich«.

Managementinnovatoren experimentieren und betreten Neuland im Management. Oder sie entwickeln konträre Führungsmodelle, die das Gegenteil von dem tun, was alle anderen tun. Ein Beispiel hierzu wäre Ricardo Semler, der ein innovatives Managementmodell entwickelte, das konträr zum autokratischen Konzept des väterlichen Betriebs stand. Semler erbte ein Unternehmen, das kurz vor dem Konkurs stand. Er brach alle Strukturen auf, bildete kleinere, autonome Einheiten und reduzierte die Führungsebenen von elf auf zwei. Das Führungsteam des damaligen 800-Mitarbeiter-Betriebs reduzierte Semler auf vierzehn Mitarbeiter. Die Managementinnovation fördert den dezentralen Entscheidungsfindungsprozess. »Erst einmal die Firmenleitung zu befragen, brächte nichts da ist nämlich keiner anzutreffen. Also trifft man die Entscheidung am besten gleich selbst vor Ort.« [1]

Die Rolle der Managementphilosophen

Beleuchten wir in diesem Beitrag einmal näher den Einfluss von Managementphilosophen auf Managementinnovationen. Wir verbinden sie mit Namen wie Peter Drucker, Tom Peters, Charles Handy oder Fredmund Malik. Ihr Einfluss ist kaum erforscht, die Resonanz der Medien auf populäre Managementdenker ist bisweilen zwiespältig. Manager suchen den Rat der Managementdenker, wenn sie Interpretationen aktueller Entwicklungen suchen, wenn sie sich auf Kongressen und Foren vernetzen und sich untereinander insbesondere in den Pausengesprächen der Events austauschen und wenn Manager überprüfen wollen, wo Kursabweichungen Sinn machen. Charles Handy hat für die Managementdenker das treffende Bild der honey-bees of management gefunden. Managementphilosophen hätten die Aufgabe, »buzzing around the world, writing, preaching, consulting. ... Their lectures have to be exciting, even inspiring, their ideas both memorable and immediately relevant. ... The faster the world changes the more necessary are these bees, carrying from one place to another, codifying and reformulating as they go.« [2]

Mit den philosophierenden Honigbienen schafft sich das Management ein neues Kommunikationsforum. Managementdenker werden darüber hinaus zu fashion setters, wie Eric Abrahamson ihre Rolle auch beschreibt. Gerade über die Managementphilosophen werden Thesen und Ansätze diskutiert, die die Praxis des Managements voranbringt. Die Medien nennen diese Berater, Buchautoren und Redner auch Managementgurus. Medien haben immer einen Riecher dafür, wer auf mehr oder weniger Resonanz stößt und was aktuell gut ankommt. Sie haben entdeckt, dass heute das Nachdenken über Management und damit Managementinnovationen von Beratern und Managementphilosophen wesentlich beeinflusst werden. Warum geht der Einfluss der Wissenschaftler auf das Management zurück? Die Antwort darauf ist verblüffend einfach. Denn wenn wir Management als Funktion der Organisation sehen, das Differenzen verstärkt oder mindert viel oder wenig Gewinn, innovative oder inkrementelle Produkte usw., behält der effektivste Beobachter des Managers den Überblick und kann es beeinflussen. Und dieser Beobachter ist heute eher der Berater als der Wissenschaftler.

Managementberater entwickeln sich manchmal zu Managementphilosophen. Insbesondere dann, wenn sie immer wieder in komplexe Aufträge verstrickt sind, bei deren Widersprüchlichkeiten sie keine für sich befriedigende Lösungen finden. Managementberater arbeiten besonders nahe an den aktuellen Entwicklungen der Unternehmen. Das Wissen, die Erfahrung und das Netzwerk von McKinsey, Boston Consulting Group & Co. gilt als exzellent. Wenn Berater eine interdisziplinäre Orientierung haben, wechseln sie bisweilen von einem ontologischen, kausalen und linearen, also klassischen Denken zu einem postklassischen Denken, meist ohne dass ihre Kunden davon etwas merken [3]. An die Stelle von Widerspruchslosigkeit tritt ein Schema, das von Konstruktionen lebt. Berater, die zu Managementphilosophen mutieren und die sich an dieses neue Schema halten, sind aus Sicht des klassischen Denkers irritierend und störend. Sie verhindern die immanente Weiterentwicklung des klassischen Denkens, sie produzieren für manche Beobachter »heiße Luft«, sie »widersprechen sich« und stellen bewährte Prämissen in Frage, indem sie die klassische »Rationalität« einer Revision unterziehen.

Managementphilosophie gilt daher vielen als unreife Disziplin. Sie verhindere die Professionalisierung des Managements. Zweifellos sind einige Managementgurus Scharlatane, die Moden in einer solch raschen Abfolge produzieren, dass keine Organisation mehr allen Moden folgen kann. Ob Managementphilosophie eine unreife Disziplin ist und in ihre Reife-Phase oder zumindest in ihre Adoleszenz-Phase eintritt, hängt von den Akteuren und ebenso vom Publikum ab. Wen das Publikum auswählt, sagt mehr über das Selbstverständnis des Managementpublikums aus als über die Fähigkeiten des Auserwählten. In der gegenwärtigen Phase der Managementprofessionalisierung bringen Managementdenker Vielfalt ins Spiel. Es ist kaum möglich, sich indifferent zum Beispiel dem »Urguru« Tom Peters gegenüber zu verhalten, entweder man stimmt zu oder man lehnt ab. Die Logiker lehnen gerade zum Beispiel Tom Peters Aussagen als falsch, unlogisch oder paradox ab. Peters produziert mit seinen paradoxen Injunktionen beziehungsweise Aufforderungen eine Art »Flip-Flop-Mechanismus«, wie der Kybernetiker Heinz von Foerster dieses Denken einmal genannt hat. »Das Ja generiert das Nein, das Nein generiert das Ja.« [4] Von Foerster hat darauf hingewiesen, dass das Paradoxon nicht diese »fürchterliche Todespille der Logik« darstellt, sondern dass es eine Bereicherung sein kann, wenn Akteure versuchen, mit den Paradoxien umzugehen. Von Foerster nennt dieses Denken Ontogenetik. Irgendwann wurde in der Geschichte der Menschheit eine nichteuklidische Geometrie erfunden, und in ähnlicher Weise entwickelte von Foerster mit seinen Kollegen aus der Kybernetik eine nicht-aristotelische Logik, in der es heute verschiedene Richtungen gibt. Nicht was etwas ist das Sein Ontologie, sondern wie etwas verwendet wird, ist dann die Fragestellung, die über das, als was etwas einem anderen erscheint, Auskunft gibt. Von Foerster macht am Beispiel des Bauchnabels dieses Denken bildlich: »Ontologisch Unerklärliches kann sich als ontogenetische Notwendigkeit herausstellen. Der Nabel ist ein ontologischer Scherz, ein Schnörkel, ein barockes Rätsel auf dem Bauch. Ontogenetisch gesehen, würden wir ohne ihn nicht leben.« [5] Diese neue Art von Logik finden wir auch beim Mathematiker und Philosophen George Spencer-Brown. Seine Leitlinie: »Triff eine Unterscheidung!« Es entsteht in dieser neuen Dimension das, was injunktiv geschaffen wurde und jeweils auch das Gegenteil von dem, was geschaffen wurde.