Gerade KMU gelten als besonders innovativ. Gleichzeitig unterstellt man ihnen, dass sie Innovationsmanagement nur wenig systematisch organisieren. Diesen vermeintlichen Widerspruch war Anlass für eine Studie, die untersuchte, welche Innovationsmethoden von KMU wirklich genutzt werden.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Innovationsmethoden besonders beliebt sind,
• welche Methoden nur selten oder nie angewendet werden und warum.
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Einleitung

In einer zunehmend dynamischen Unternehmensumwelt wird der Ruf nach Innovationen immer lauter. Zu Innovationen zählen nicht nur neue Produkte und Produktionsverfahren, sondern auch organisatorische Neuerungen wie zum Beispiel die Implementierung eines systematischen Innovationsmanagements.

Neben Großunternehmen als hauptsächliche Innovationsträger rücken kleine und mittlere Unternehmen KMU verstärkt in den Mittelpunkt der Forschungsbemühungen zum Innovationsmanagement.

Bisherige Arbeiten zeigen ein deutliches Defizit hinsichtlich der Untersuchung des Implementierungsgrades eines Innovationsmanagement unter deutschen Unternehmen, gerade unter KMU.

Der vorliegende Beitrag schildert zentrale Ergebnisse einer empirischen Studie zum Ausmaß der Nutzung ausgewählter Innovationsmanagementinstrumente in hessischen Unternehmen, insbesondere in KMU.

Systematisches Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Die Bedeutung von Innovationen für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen ist seit Jahren Gegenstand intensiver Diskussionen sowohl in der Politik als auch in der unternehmerischen Praxis. Nicht nur in Zeiten der Wirtschaftskrise wurde und wird dabei sowohl von Seiten der Politik als auch von Unternehmensvertretern die Notwendigkeit zur Steigerung der Innovationskraft Deutschlands betont. Nur mit innovativen Produkten und kostensenkenden Prozessinnovationen sei es den Unternehmen möglich, im globalen Wettbewerb gegen die Konkurrenz aus dem Ausland zu bestehen. Die Entwicklung und Durchsetzung von Innovationen im Markt ist zu einem entscheidenden Faktor geworden, der die »Agenda« von Managern immer stärker bestimmt. [5, S.1 ff.] Dass eine »bewusste« Innovationsorientierung positiv zum Erfolg von Unternehmen beitragen kann, konnte auch in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen werden. [6, 17]

Die »bewusste« Innovationsorientierung stellt besondere Anforderungen an das Innovationsmanagement in Unternehmen. Unternehmen müssen einen zunehmenden Anteil ihrer Umsätze und der Wertschöpfung in innovationsbezogene Aktivitäten, insbesondere in Neuproduktentwicklungen investieren. Dieser Anteil ist in den vergangenen Jahren in den meisten Branchen rasant angestiegen. [23] Gleichzeitig haben sich die Risiken und die Geschwindigkeit, mit der Innovationen auf den Markt gebracht und amortisiert werden, drastisch erhöht. [5, S.6 f.] Dies stellt eine Herausforderung für das Innovationsmanagement dar und erfordert besondere Kompetenz, den Innovationsprozess zu beherrschen. Ein strukturell verankertes und systematisch durchgeführtes Innovationsmanagement einschließlich des gezielten Einsatzes von Methoden und Instrumenten beeinflusst ganz entscheidend den Erfolg, das Wachstum und die Wertsteigerung in Unternehmen. [5]

In den bisherigen Studien zur betriebswirtschaftlichen Erfolgswirkung von Innovationen bzw. zur Erfolgswirkung eines systematischen Innovationsmanagements standen vorwiegend Großunternehmen im Zentrum der Betrachtung. Großunternehmen verfügen über genügend finanzielle und personelle Ressourcen, mit denen sie ihre Innovationsaktivitäten in eigenständigen organisatorischen Strukturen verankern und mit der notwendigen strategischen Ausrichtung sowie einem entsprechend systematischen Vorgehen effektiv und effizient umsetzen. [5, 7, S.21] Demgegenüber wurden klein- und mittelständisch geprägte Unternehmen KMU lange Zeit nur in der Sonderposition der sogenannten »Hidden Champions« als innovationsrelevante Akteure wahrgenommen. Den Innovations-Erfolg dieser KMU führte man jedoch weniger auf ein systematisch durchgeführtes und institutionalisiertes Innovationsmanagement zurück, als vielmehr auf Aspekte wie konsequente Kundenorientierung, patriarchalische Unternehmenskultur, das Führungscharisma des Eigners bzw. Gründers oder die hohe Loyalität der Mitarbeiter. Dem überwiegenden Teil der klein- und mittelständisch geprägten Unternehmen wurde, aufgrund mangelnder personeller und finanzieller Ressourcen, pauschal eine sehr geringe Innovationskraft attestiert. Wenn überhaupt seien Innovationen in KMU meist auf so genannte Happy Engineering-Prozesse oder Tüfteleien Einzelner zurückzuführen.

Diese einseitige Sichtweise und insbesondere der Fokus auf Großunternehmen als »Innovationsmotoren« der Wirtschaft hat in den vergangenen Jahren jedoch eine Korrektur erfahren. Gestützt auf empirische Erkenntnisse wurde insbesondere auch von Seiten der Politik erkannt, dass gerade kleine und mittelständisch geprägte Unternehmen die technologische Entwicklung und die Innovationsfähigkeit der Gesamtwirtschaft maßgeblich mitprägen. [7, S.21, 12, S.1] Trotz dieses »Innovationsparadigmenwechsels« zugunsten von klein und mittelständischen Unternehmen liegen bislang nur wenige Erkenntnisse darüber vor, wie KMU, obwohl es ihnen an personellen und finanziellen Ressourcen mangelt, erfolgreich Innovationen entwickeln und am Markt durchsetzen. [13] Dies ist umso erstaunlicher, als Einblicke in die Praxis des Innovationsmanagements bei KMU wichtige Rückschlüsse darüber liefern könnten, wie die Innovationskraft der Unternehmen durch gezielte Fördermaßnahmen sowohl seitens der Politik aber auch durch aktives Engagement von Industrie- und Handelskammern sowie der betreffenden Wirtschaftsverbände weiter fördern könnte.

Der vorliegende Beitrag zeigt die Ergebnisse einer empirischen Erhebung unter hessischen Unternehmen, in der sowohl der Stellenwert als auch die Praxis des Innovationsmanagements erfasst wurden. [16] Leitfrage der Untersuchung war es herauszufinden, wie systematisch Innovationsmanagement in KMU verankert ist. Ziel war u. a. zu erforschen, welche Methoden im Innovationsmanagement in der Praxis genutzt und welche nicht genutzt werden.

Zusammensetzung der Stichprobe: Wer wurde befragt?

Fast drei Viertel der befragten 166 Unternehmen [24] lassen sich dem verarbeitenden Gewerbe zuordnen, knapp 20 % sind in der Dienstleistungsbranche aktiv und 3 % bzw. 4 % stammen aus dem Handel bzw. dem Bereich Gastgewerbe/Transport/Verkehr vgl. Abbildung 1. Unternehmen aus der Land- und Forstwirtschaft sowie dem Kredit- und Versicherungsgewerbe nahmen nicht an der Studie teil. Im Vergleich zu den Branchen der Bundesrepublik sind damit die Unternehmen aus dem Industriesektor in der hessischen Studie deutlich überrepräsentiert. [19]

Bei der Differenzierung der teilnehmenden Unternehmen nach Größenklassen zeigt sich, dass knapp über die Hälfte unter die amtliche Definition der Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von mehr als 50 Millionen fallen. Die verbleibenden 47 % der befragten Unternehmen lassen sich als KMU klassifizieren und zudem in detailliertere Kategorien von Kleinstunternehmen 8,3 %, kleinen und mittleren Unternehmen 18,2 % und 21,5 % untergliedern vgl. Abbildung 2.

Innovationsmanagementpraxis in den Unternehmen

Methodeneinsatz im Innovationsmanagement

Wie gestalten Unternehmen Innovationsmanagement auf der »operativen« Ebene? Um diese Frage beantworten zu können, wurde zunächst nach den Methoden und Instrumenten im Innovationsmanagement gefragt, die am meisten genutzt werden. Gleichzeitig wurden diejenigen Instrumente, die von den Unternehmen nur selten oder nicht eingesetzt werden, ermittelt. Die Darstellung der Instrumente orientiert sich am idealtypischen Phasenverlauf von Innovationsprozessen vgl. Abbildung 3. Der Phase der Ideenfindung vorgeschaltet ist in der Darstellung die übergeordnete Phase der Strategieformulierung.

Im Rahmen der Strategieformulierung ist das Benchmarking die populärste Methode, gefolgt von der SWOT-Analyse vgl. Abbildung 4. Insgesamt 50 % der Unternehmen gaben an, Benchmarking immer oder zumindest oft zu nutzen, der entsprechende Prozentsatz bei der SWOT-Analyse liegt bei 43,4 % immer bis oft. Portfolio-Konzepte nehmen den dritten Rang ein, immerhin 37 % der Befragten nutzen dieses Instrument immer bis oft. Die Szenario-Technik fällt in der Popularität deutlich ab, 21 % setzen dieses Instrument regelmäßig immer bis oft ein. Die entsprechende Rangfolge ergibt sich auch, wenn danach gefragt wird, welche Instrumente nicht zum Einsatz kommen. 16,9 % der befragten Unternehmen gaben an, die Szenario-Technik niemals anzuwenden, 10,3 % gaben sogar an, das Instrument überhaupt nicht zu kennen. Die anderen aufgelisteten Strategie-Instrumente waren dagegen nur einem kleinen Anteil < 5 % der Unternehmen nicht bekannt.