Unternehmen brauchen Innovationen. Zugleich fördert wachsender Kostendruck das Überdenken von bestehenden Innovationsprozessen. Einige Unternehmen setzen inzwischen verstärkt auf Open Innovation, um externes Wissen für sich zu erschließen. Welche Chancen und Risiken damit einhergehen, zeigt dieser Beitrag.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum Prozess- und Produktinnovationen allein nicht mehr Erfolg versprechend sind,
• wie Open Innovation Unternehmen neue Wege der Ideensuche und -verwertung eröffnet,
• welche Chancen und Risiken damit verbunden sind.

Gefangen in der Produktivitätszange

Die Automobilbranche ist eingekeilt zwischen Kosten- und Innovationsdruck und steuert auf einen tiefgreifenden Umbruch zu: dem Aufbrechen ihrer traditionellen Wertschöpfungskette vgl. [1], S. 1. Diese treffende Aussage von Albers und Ili spricht ein zentrales Problem der Automobilbranche an. Die aktuell stagnierenden Umsätze und die konstante Preisentwicklung auf den nahezu gesättigten Hauptabsatzmärkten USA, Japan und Europa zwingen die Unternehmen zu Effizienzsteigerungen, um auf der Kostenseite am Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Der Präsident des Verbandes der Automobilindustrie, Matthias Wissmann, stellt fest: »Die Automobilmärkte haben eine Talfahrt genommen, die in dieser Geschwindigkeit und Ausprägung noch nie vorher stattgefunden hat.« VDA-Meldung vom 03.12.2008

Zudem erhöhen Kundenerwartungen, strengere Umwelt- und Sicherheitsauflagen sowie steigender Wettbewerb den Innovationsdruck. Doch Innovationen werden immer teurer. So lagen im Jahre 2006 die Ausgaben für Forschung und Entwicklung F&E pro Innovation bei der Porsche AG, BMW AG und Volkswagen AG bei 70 bis 80 Millionen Euro und bei der Daimler AG sogar bei über 150 Millionen Euro vgl. [4], S. 57f..

Gleichzeitig verschärfen weitere Trends der vergangenen Jahre den Druck auf die Unternehmen. So bietet die Globalisierung zwar die Chance, auf neuen Wachstumsmärkten aktiv zu werden, aber sie bringt durch die länderspezifischen Varianten eine zunehmende Komplexität der Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsstrukturen mit sich. Zudem haben kürzer werdende Produktlebenszyklen und die gleichzeitige Individualisierung und Fragmentierung des Marktes zur Folge, dass Umsatzmöglichkeiten ausbleiben, die mit einem Produkt am Markt erzielt werden können.

In der Kfz-Zulieferindustrie verkürzte sich die durchschnittliche Lebenszeit einer Komponente bis zum Jahre 2000 um knapp 30 Prozent von 7,8 auf 5,5 Jahre vgl. [26], S. 5. Bei Automobilherstellern ist diese Verkürzung sogar noch größer. Während in den 1980er Jahren ein Kraftfahrzeug noch einen Lebenszyklus von circa 10,6 Jahren hatte, lag dieser in den Jahren nach 2000 nur noch bei 6 Jahren. Die Produktlebenszeit der Kraftfahrzeuge hat sich somit um über 40 Prozent verringert vgl. [14], S. 37.

Die geringeren Umsatzmöglichkeiten und die steigenden Kosten für Innovationen zwingen die Unternehmen zu höchster Produktivität. Innovationen müssen schneller in die Profitzone gelangen. Dies geht nur über eine steigende Verwertung der Innovationen auch außerhalb der gegenwärtigen Geschäftstätigkeit.

Die Automobilindustrie befindet sich in der Produktivitätszange: Steigenden F&E-Kosten stehen sinkende Erlöse gegenüber, wodurch die Produktivität von Innovationen abnimmt. Unternehmen begegnen diesen Herausforderungen meist mit Prozess- und Produktinnovationen und bedienen so den Effizienz- und Effektivitätshebel. Mittels Prozessinnovationen versuchen sie gezielt, ihre Entwicklungskosten zu senken. Gleichzeitig setzen Produktinnovationen entscheidende Kaufimpulse für Kunden, um den Umsatz zu steigern Abb. 1.

Damit die Unternehmen ihre aktuelle Marktstellung halten können, müssen sie ihre Innovationsfähigkeit und ihre Kosteneffizienz steigern. Ein vergleichbarer Mechanismus bezüglich einer imperativen Steigerung der Leistungsfähigkeit lässt sich an einem Beispiel aus der Evolutionsbiologie verdeutlichen: Die Red-Queen-Hypothese des US-amerikanischen Biologen van Valen besagt, dass eine Art ständig leistungsfähiger werden muss, um ihre aktuelle Stellung aufrecht zu erhalten vgl. [22], S. 20f.. Der Grund ist nach van Valen folgender: Die Leistungssteigerung einer Art führt in der Regel zu Nachteilen für eine andere Art. Diese muss folglich ebenfalls eine evolutionäre Leistungssteigerung durchführen, um ihre Stellung behalten zu können. Diese Dynamik kann zu einem evolutionären »Hochrüsten« führen, aus dem keine Art einen Vorteil zieht.

Nicht nur die Automobilindustrie muss sich gegenüber diesen Herausforderungen behaupten. Samuel Pisano, Vorstandsvorsitzender von IBM, erklärte auf dem IBM Leadership Forum, wie betroffene Industriezweige diesen Umfeldbedingungen entgegentreten können: »The way you will thrive in this environment is by innovating innovating in technologies, innovating in strategies and innovating in business models.«

Marc Chapman, Global & Americas Leader, Strategy & Change Service IBM, untermauert diese Aussage, indem er zeigt, dass Produkt- oder Prozessinnovationen alleine in Zukunft nicht mehr ausreichen, um die vorgestellten Herausforderungen optimal anzugehen vgl. [6], S. 34f.. Vielmehr bedarf es ebenso einer Innovation des zugrundeliegenden Geschäftsmodells, also der Art und Weise, wie Mehrwert für Kunden generiert wird und wie diese Produkte oder Dienstleistungen mit dem wirtschaftlichen Erfolg verknüpft werden.

Die Notwendigkeit einer Steigerung der Innovationsintensität die Innovationsintensität beschreibt das Verhältnis von Innovationsaufwendungen zum Umsatz bei gleichzeitiger Reduzierung der dafür aufgewendeten F&E-Kosten erfordert ein grundsätzliches Umdenken in der Gestaltung von Innovationsprozessen. Die bisher verfolgten Geschäftsmodelle erscheinen dabei angesichts der heutigen Wirtschaftsdynamik als nicht mehr ausreichend. Genau hier setzt der vorliegende Beitrag an.

Geschäftsmodellinnovationen werden auch in der Automobilindustrie zukünftig eine große Rolle spielen, da mit den bestehenden Prozessen und Methoden die aktuellen Herausforderungen nicht mehr zu bewältigen sind. Bisher reagiert auch diese Branche mit Prozess- und Produktinnovationen. Diese werden zwar weiterhin die Grundvoraussetzung für wirtschaftliches Wachstum sein, aber allein nicht mehr ausreichen.

Einen Weg aus diesem Dilemma bietet ein neues Geschäftsmodell, das zunächst nur bei großen multinationalen Unternehmen beobachtet wurde und schließlich auch in der akademischen Welt hohe Beachtung erhalten hat: Open Innovation.

Open Innovation ist eine Anpassung des Geschäftsmodells an die heutigen Trends und Herausforderungen und bezeichnet die Öffnung des eigenen Unternehmens für neue Ideen, die außerhalb der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung entstehen, sowie die Öffnung für neue Wege, Innovationen am Markt zu verwerten.

Ein Beispiel hierfür liefert IBM. Neben dem starken Fokus auf die Integration externer Wissensquellen und der Ideen von Kunden, Zulieferern und Partnern in die Frühphase des Innovationsprozesses, hat das Unternehmen eine intelligente Patentstrategie entwickelt. Diese Strategie erlaubt die Kommerzialisierung von Technologien durch aktive Know-how-Transferprojekte und Lizenzierung von Patenten, die innerhalb der Unternehmung nicht effizienter realisiert werden können oder nicht ins gegenwärtige Produktportfolio passen.

Dabei lässt sich mit dem Open-Innovation-Ansatz nicht nur die Kostenposition eines Unternehmens verbessern, sondern zugleich kann auch die Innovationsfähigkeit und der Gesamtumsatz gesteigert werden Abb. 2.

Open Innovation ist keine Modeerscheinung, sondern vielmehr eine konsequente Weiterentwicklung des Innovationsmanagements. Mit Open Innovation sind zahlreiche Chancen aber auch Risiken verbunden. Die Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, diese entsprechend im Unternehmen zu adressieren.

Chancen und Risiken durch Open Innovation

Das Open-Innovation-Modell

Henry Chesbrough Haas School of Business/University of Berkley hat den Begriff Open Innovation geprägt und definiert ihn als »the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external ideal paths to market, as they look to advance their technology.« vgl. [10], S. 1

Abbildung 3 stellt Open Innovation als Modell dar.

Open Innovation umfasst jedoch mehr als die systematische Suche nach externen Ideenquellen außerhalb des Unternehmens oder die gezielte Lizenzierung eigener Patente. Open Innovation bedeutet zudem die Erneuerung des eigenen Geschäftsmodells. Chesbrough beschreibt ein Geschäftsmodell als »a useful framework to link ideas and technologies to economic outcomes« [10], S. 108. Denn durch die gezielte Nutzung von externen Ideen und Technologien können Unternehmen ihre Innovationsbasis für ihre gegenwärtige Geschäftstätigkeit erweitern. Gleichzeitig können Unternehmen nach neuen Absatzmöglichkeiten suchen, um ihre eigenen ungenutzten Ideen und Technologien auch außerhalb ihres angestammten Geschäftsbereichs zu verwerten. Ein offenes Geschäftsmodell erfordert demnach die Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen, damit mehr Ideen und Technologien in das Unternehmen von außerhalb einfließen und gleichzeitig aber auch aus dem Unternehmen ausströmen können vgl. [10].