Die Entwicklung der letzten Jahre hat zu einem verschärften Wettbewerbsdruck in der Automobilbranche geführt, auch bei den Premiumherstellern. Um ihre Chancen dennoch zu nutzen, müssen sie über den etablierten Innovationsprozess hinaus neue Ansätze verfolgen, um kundenwerte Innovationen zu generieren.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• inwiefern Innovationen erfolgsbestimmend sind im Premiumsegment der Automobilbranche,
• durch welche Ansätze man den Innovationsprozess im Unternehmen erweitert,
• wie sich ein Projekt für die Integration branchenfremder Innovationen gestalten lässt.

Einleitung

Gesättigte Automobilmärkte, zunehmender Preisverfall in allen Fahrzeugklassen und die ständige Erhöhung der Produktsubstanz durch serienmäßige Ausstattungsverbesserungen führen zu einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb in der Automobilbranche. Waren bisher die Premiumhersteller von dieser Situation weitestgehend verschont, drängen neue Wettbewerber heute und noch massiver in naher Zukunft auch in Segmente der Luxus-/Premium- und Hochleistungssportwagen-Hersteller. Um dennoch am globalen Markt bestehen zu können, hat sich die Porsche AG mit ihren Premiumprodukten als Nutzenführer positioniert. Ziel dieser Strategie ist es, sich vom Mitbewerber in wesentlichen Leistungsmerkmalen deutlich abzugrenzen. Die Fahrzeuge der Porsche AG zeichnen sich durch sehr hohe Fahrleistungen bei günstigem Verbrauch, höchste Querdynamik bei guter Alltagstauglichkeit, einem einzigartigen Design, hohe Qualität und weitere unverwechselbare Merkmale aus. Diese Differenzierung spiegelt sich nicht zuletzt in den Kernmarkenwerten »Innovation, Faszination und Tradition« wider und ermöglicht so eine entsprechende Preisstellung.

Aufgrund der sehr hohen Reife des Produkts »Automobil« und den immer ähnlicheren Eigenschaften der Fahrzeuge unterschiedlicher Anbieter kann die notwendige Differenzierung nur noch durch überproportional hohen Aufwand Entwicklungs-/Herstellkosten, Investitionen erreicht werden.

In diesem Beitrag werden über den etablierten, konventionellen Innovationsprozess hinaus neue Ansätze beschrieben, um mit dem vorhandenen Budget kundenwerte Innovationen für zukünftige Fahrzeugprojekte zu generieren.

Die Automobilindustrie im 21. Jahrhundert eine Branche im Umbruch

Die weltweiten Automobilmärkte befinden sich in der Sättigung Abb. 1. Neue Wachstumsmärkte in Asien und Osteuropa können die fehlende Nachfrage auch in naher Zukunft bei weitem nicht ersetzen [1]. Als Folge steckt die gesamte Automobilbranche global in einem starken Verdrängungswettbewerb. War dieser Trend bisher nur bei Fahrzeugen der unteren und mittleren Fahrzeugklassen zu beobachten, ist mittlerweile festzustellen, dass neue Wettbewerber auch im Premiumsegment in die Märkte drängen [2].

Gesättigte Märkte und der weltweit anhaltende Ausbau der Produktionskapazitäten führen kontinuierlich zu steigenden Überkapazitäten [3]. Um die Produktion der Automobilhersteller dennoch aufrechterhalten oder gar steigern zu können, werden den Kunden zunehmend Gewinn schmälernde Rabatte gewährt. Ständige Erhöhungen der Produktsubstanz durch serienmäßige Ausstattungsverbesserungen werden nicht mehr durch äquivalente Preiserhöhungen an die Verbraucher weitergegeben. Weltweit ansteigende Produktionszahlen und hohe Herstellungs- und Produktionskosten bei geringen Stückzahlen bedingt durch weitere Segmentierung in neue, immer weniger rentable Fahrzeugnischen machen es den etablierten Automobilherstellern zusätzlich immer schwerer, die bisher gewohnten Modellrenditen zu erreichen [2].

Innovationen als Erfolgsfaktor im Premiumsegment

Bei zunehmendem Wettbewerbsdruck haben sich in den letzten Jahren die externen Randbedingungen signifikant nachhaltig verändert. Ökonomische, demografische und soziokulturelle Einflüsse haben deutlich an Bedeutung zugenommen. Spielte in den 1980er und 1990er Jahren für die Kunden der Premium- und Luxusfahrzeuge das Thema Kraftstoffverbrauch bzw. CO2-Emissionen eine eher untergeordnete Rolle, so müssen sich heute auch Fahrzeughalter und Fahrzeughersteller mit dem Thema der sozialen Akzeptanz ihrer Produkte mehr als bisher auseinandersetzen. Als weitere wesentliche Einflussgröße ist an dieser Stelle auch das Thema Regulatorien neue Gesetze, Verordnungen, Richtlinien usw. zu nennen. In verschiedenen Ländern wird es in Zukunft nicht mehr oder nur noch bedingt bei extrem hohen Strafzahlungen möglich sein, Fahrzeuge mit überdurchschnittlichem CO2-Ausstoß zuzulassen. Zunehmende Verschärfungen im Bereich sicherheitsrelevanter Gesetzgebungen erfordern neue Lösungen bei Einhaltung von Gewichts- und Kostenzielen. Der technologische Fortschritt und immer kürzere Entwicklungszyklen, insbesondere in der Halbleiter-Elektronik-/Kommunikationsindustrie, ermöglichen neue Funktionen, stehen aber im Widerspruch zu den langen Entwicklungszyklen in der Automobilindustrie.

Um als OEM trotz der beschriebenen Herausforderungen auch in Zukunft Produkte erfolgreich anbieten zu können, hat die Porsche AG eine Strategie gewählt, die sich von den Wettbewerbern zum Teil deutlich unterscheidet. Ziel dieser Strategie ist es, sich vom Mitbewerber in wesentlichen Leistungsmerkmalen, etwa in Bezug auf technische Gestaltung, Design, Markenimage, Service oder auch aufgrund eines einzigartigen Vertriebsnetzes, klar abzugrenzen. Entscheidend ist hierbei, dass die vom Kunden wahrgenommene Differenzierung signifikant ist, selbst wenn diese bei einem objektiven Vergleich im Einzelfall gar nicht so deutlich ausgeprägt sein kann komparativer Konkurrenzvorteil [4].

Somit ist es nicht das Ziel der Unternehmens- und Innovationsstrategie, in allen Produktmerkmalen eine »First Mover«-Position innezuhaben. In Abhängigkeit von den Kernmarkenwerten und externer Randbedingungen steht je nach gewünschter Produktausprägung vielmehr im Fokus, eine »First Mover«-, »Fast Follower«- oder »Late Follower«-Position einzunehmen. Dabei nehmen diejenigen Unternehmen- oder Unternehmensbereiche eine »First Mover«-Position ein, die mit einem neuen Produktangebot oder einer neuen Produktausprägung als erstes am Markt erscheinen und somit eine Vorreiterrolle einnehmen. Eine eher abwartende Markteinführungsstrategie bezeichnet man hingegen als »Late-Follower«-Position, die unter anderem zum Ziel hat, das technische und betriebswirtschaftliche Risiko für das Unternehmen zu minimieren.

Innovationen in der Automobilindustrie

Die Porsche AG definiert Innovationen als »kundenwerte Neuheit mit Markterfolg«. Produktinnovationen werden in Form von Komponenten oder Systemen zum großen Teil als Sonderausstattungen entwickelt und vertrieben z. B. adaptive Fahrwerksregelsysteme, die je nach Fahrerwunsch unterschiedliche Sport- und Komfortausprägung ermöglichen. Ferner betrachtet man bei Porsche neue Fahrzeugkonzepte, die bisher nicht von anderen Herstellern angeboten werden, ebenfalls als Innovationen. Beispiele für Produktinnovationen mit unterschiedlichen Innovationsgraden sind in Abbildung 2 dargestellt.

Als USP Unique Selling Proposition werden Innovationen mit Alleinstellungsmerkmal definiert, die nicht zwingend als Erster im Markt, aber als Erster der jeweiligen Fahrzeugklasse angeboten werden. USPs mit hohem Innovationsgrad können eine deutliche Differenzierung gegenüber Wettbewerbern ermöglichen. USPs mit besonders hohem Innovationsgrad haben sowohl radikale Veränderungen an dem Produkt selbst als auch an bestehenden Prozessen zur Folge. Als Beispiel für eine Innovation mit höchstem Innovationsgrad ist das Elektrofahrzeug zu nennen. Dieses Fahrzeug stellt ein gänzlich neues Produkt dar Elektroantrieb, lokal emissionsfrei, das weitreichende Änderungen an bestehenden Prozessen zur Folge hat z. B. Infrastruktur Tankstellennetz.

Der Innovationsprozess der Porsche AG

Der modellgebundene Vorentwicklungsprozess zur Realisierung kundenwerter Neuheiten mit Markterfolg ist in der frühen Entwicklungsphase der Porsche AG integriert. Dieser beginnt üblicherweise mit einer Produktidee und endet nach erfolgreichem Durchlaufen der einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses mit der Markteinführung.

Der Innovationsprozess der Porsche AG beschäftigt sich ausschließlich mit der Entwicklung von Produktinnovationen. Dienstleistungs- oder Prozessinnovationen wurden bisher nicht betrachtet. Der Innovationsprozess zur Angebotserweiterung von inkrementellen und radikalen Innovationen unterteilt sich dabei in drei Phasen siehe Abb. 3:

• Impulsphase zur Identifikation von Trends und neuen Entwicklungsschwerpunkten sowie einzelner neuer Technologien,

• Steuerungsphase, in der die Innovationen ausgewählt, die Entwicklung der Innovationen begonnen, regelmäßig überprüft und bis zu einem definierten Reifegrad entwickelt werden,

• Transferphase, in der eine Einsatzvereinbarung mit einem Fahrzeugprojekt auf Basis einer Gesamtbewertung, dem Businessplan, beschlossen wird.

Mit Beginn der Konzeptentwicklung wird das Innovationsprojekt an die Serienentwicklung übergeben. Im Folgenden werden die drei Phasen des Innovationsprozesses zur Generierung neuer Produktangebote näher beschrieben.