Kooperationen erlebten in der Wirtschaft in den vergangenen Jahren einen großen Aufschwung. Man denke nur an die engen Entwicklungspartnerschaften zwischen Herstellern und Zulieferern in der Automobilindustrie. Intensive Kooperationen sind ohne den Einsatz von Wissensmanagement nicht effizient zu managen.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Maßnahmen für das Wissensmanagement in Kooperationen relevant sind,
• wie diese Maßnahmen umgesetzt werden,
• welche Fragen vor dem Roll-out zu klären sind.

Bedeutung von Kooperationen und Wissensmanagement nimmt stetig zu

In der Vergangenheit hat sich eine Trendwende in der Zusammenarbeit von Unternehmen vollzogen. Eine neue Form der Zusammenarbeit ist ans Tageslicht gerückt im Grunde genommen eine alte Form in neuem Gewand: Partnerschaften. Schon früher existent, erscheinen sie ab Mitte der 1990er Jahre mit den Merkmalen einer zweiten Generation. In Zeiten erhöhter Unsicherheit und zunehmender Managementkomplexität zählen Partnerschaften nicht mehr zur Peripherie der strategischen Managementagenda. Sie sind zentraler Bestandteil. Sie haben das bilaterale, in festen Strukturen verankerte Kleid abgelegt. Multilaterale Verbindungen werden eingegangen und dabei bewegt man sich in sich verändernden Strukturen. Der Fokus hat sich vom Produkt beziehungsweise von der Dienstleistung hin zu komplexen Systemlösungen verschoben, welche die nachhaltige Befriedigung von Kundenbedürfnissen adressieren.

In einer Arthur-D.-Little-Befragung von mehr als 1.200 Top-Entscheidungsträgern europäischer, asiatischer und US-amerikanischer Unternehmen wurde deutlich, dass die Bedeutung von Partnerschaften über alle Industriebranchen hinweg weiter steigen wird. Sahen 2001 bereits 55 Prozent der befragten Unternehmen Kooperationen als »von hoher Bedeutung« an, so stieg diese Zahl 2005 auf zirka 90 Prozent. 42 Prozent der befragten Firmen gaben an, mehr als zehn Prozent ihres Umsatzes durch Partnerschaften zu erzielen. Vor allem Unternehmen in dynamischen Industrien wie Informationstechnologie, Telekommunikation und Medien bauen überdurchschnittlich auf Partnerschaften zur Realisierung ihrer strategischen Ziele.

Einer der Kerntreiber für den aufgezeigten Bedeutungsanstieg von Partnering ist der Zugang zu Wissen. Dabei handelt es sich um den Treiber, der den in Kooperation stehenden Partnerunternehmen große Schwierigkeiten bereitet. Bemerkenswert ist folgender Zusammenhang: Nur sechs Prozent der befragten Unternehmen sind in der Lage, die gesetzten Ziele der Partnerschaft zu erreichen. Die betrachteten Partnerschaften sind dominiert von individuellen Ansätzen und Ad-hoc-Vorgehensweisen. Nur ein Drittel der Unternehmen gibt an, das Wissen aus Partnerschaften gezielt zu nutzen. Kurzum: Die sinnvolle Verbindung von Kooperationsansatz und Wissensmanagement scheint noch nicht gefunden. Warum auch, so ließe sich fragen, wenn mit dem Management von Wissen ein Betrachtungsobjekt ins Spiel gebracht wird, bei dem das Nutzenverständnis auf den ersten Blick nicht gleich erkennbar ist.

Doch ähnlich wie das Thema Partnering ist auch Wissensmanagement Knowledge Management, KM aus dem Schatten hervorgetreten. Verstanden als das bedürfnisorientierte Zusammenspiel von Wissensinhalten, Kontextstrukturen, Wissensprozessen, Infrastruktur und Medien sowie Kultur ist Wissensmanagement in den vergangenen Jahren gereift und in der Unternehmenspraxis hoffähig geworden.

Institutionalisiertes Wissensmanagement in Kooperationen als Ziel

Die Einsicht, dass Unternehmen entsprechend obiger Projektionen sowohl auf Kooperationen als auch auf Wissensmanagement setzen werden, und der Sachverhalt des gegenwärtig mangelhaften Zusammenspiels beider Strömungen, führen zu der Suche nach Wissensmanagementansätzen in Kooperationen. Ausgehend von dem oben beschriebenen Potenzial existieren im Wesentlichen folgende Anforderungen an ein Wissensmanagement in Kooperationen:

• Alle Partner müssen gleichermaßen davon profitieren. Kosten und Nutzen der Partner müssen sich pro Unternehmen ausgleichen.

• Kulturelle, organisatorische und rechtliche Barrieren müssen proaktiv berücksichtigt werden.

• Das relevante Wissen muss zeitnah bei Auftauchen eines Problems bei Bearbeitung einer Aufgabe zur Verfügung stehen.

• Rahmenbedingungen, Maßnahmen und Rollen müssen sich in das Design der Kooperation integrieren lassen.

Die Mitarbeiter der kooperierenden Unternehmen stehen grundsätzlich als Wissensträger im Mittelpunkt des Wissensmanagements. Die Unternehmens- beziehungsweise Kooperationskultur als wichtigste Determinante für den Erfolg des Wissensmanagements wird einerseits durch die Mitarbeiter in den einzelnen Unternehmen geprägt, andererseits beeinflusst das Handeln dieser Mitarbeiter die Kultur, bestehend aus Wertvorstellungen, Normen, Orientierungsmustern, Denkweisen und Handlungsweisen, die sich im Laufe der Zusammenarbeit durch das Verhalten der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte entwickelt hat.

Die Bewältigung insbesondere der kulturellen Barrieren stellt dabei die größte Herausforderung dar. Folgende Beobachtungen können regelmäßig gemacht werden:

Die Einstellung »Wissen ist Macht« ist die am häufigsten anzutreffende Barriere in einer Kooperation. Diese politische, machtbedingte Barriere erschwert die Weitergabe von Wissen. Hinterlegte Annahme: Wissensweitergabe schwächt die Machtposition des betreffenden Unternehmens; durch die Antizipation einer möglichen Win-Lose Situation führt Wissensweitergabe zu Nachteilen des Wissensträgers oder Unternehmens.

Das so genannte »Not invented here«-Syndrom bewirkt ebenso wie die zuvor genannte Barriere, dass Unternehmen ihr Wissen nicht mit anderen Unternehmen teilen. In diesem Fall stellen sie ihr Wissen bei Problemstellungen, die nicht das eigene Betätigungsfeld, aber beispielsweise Themen der Kooperation betreffen, nicht zur Verfügung. Ein Grund dafür sind häufig tradierte Anreiz- und Beurteilungssysteme, die die Belange einer Kooperation kaum berücksichtigen.

Eine weitere Barriere innerhalb von Kooperationen stellt das fehlende Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Wissensmanagements dar, was insbesondere im Fehlen so genannter Quick Wins und im Vorhandensein einer Betriebsblindheit begründet liegt. Betriebsblindheit bedeutet, dass sich Unternehmen ausschließlich auf das eigene vorhandene interne Wissen verlassen und weniger sondieren, ob nicht besseres Wissen extern vorhanden ist.

Auch der Mangel an Nachfrage Nutzungsbarriere von Wissen aufgrund der Annahme, dadurch Schwäche oder Inkompetenz innerhalb der Kooperation zu zeigen oder ein Image beziehungsweise eine entsprechende Position zu verschlechtern, zählt zu einer weiteren wesentlichen Barriere.

Zusätzlich zu den oben genannten Barrieren kommen insbesondere in multinationalen Kooperationen und Allianzen weitere rechtliche, sprachliche und landeskulturelle Barrieren hinzu. Da diese allerdings ein generelles Problem im Rahmen von Kooperationen darstellen können, werden sie an dieser Stelle nicht weiter thematisiert.

Aufgabe des Kooperationsmanagements ist es unter anderem, ein Wissensmanagement innerhalb der Kooperation zu implementieren und dabei die oben genannten Anforderungen zu berücksichtigen. Unabhängig von der Position im Life Cycle der Zusammenarbeit können alle Anforderungen und alle Barrieren nicht gleichzeitig berücksichtigt werden. Vielmehr ist ein Vorgehen in Stufen sinnvoll, die einerseits die geforderten so genannten Quick Wins ermöglichen und andererseits einen Lernprozess in Gang setzen, der zu einem Wissensstand innerhalb der Kooperation führt, welcher wiederum die Implementierung eines institutionalisierten Wissensmanagements ermöglicht vgl. Abb. 1.

Die erste Entwicklungsstufe ist geprägt durch erste generelle Formen einer Kooperation. Für ein Wissensmanagement bedeutet dieses unabhängig davon, ob bei den beteiligten Unternehmen ein solches bereits existiert , dass keine KM-Strategie existiert beziehungsweise formuliert ist. Dennoch ist die Zusammenarbeit durch einen Wissensaustausch geprägt, der unbewusst projekt- oder themenorientiert innerhalb der für die Kooperation eingesetzten Projektteams erfolgt. Auf Barrieren wird dabei ebenfalls nur unbewusst reagiert, nämlich genau dann, wenn sie im Verlauf des Projektes auftauchen. Bewältigt werden die Probleme dann zumeist innerhalb der Teams oder durch Interaktion hierarchisch höher gelagerter »Eskalationsstufen«.

Der Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern der kooperierenden Unternehmen erfolgt im Rahmen der gesetzten Problemstellungen. Jeder Mitarbeiter bringt dabei hauptsächlich das eigene Wissen und fallweise auch das Wissen weiterer Mitarbeiter seines Unternehmens zur Lösung bestehender Problemstellungen ein. Dadurch sind KM-Prozesse durch eine Art Offline-Betrieb charakterisiert, der lediglich auf Abruf und dann entsprechend ad hoc erfolgt. In diesem Sinne ist die gesamte Organisation der Wissensnutzung ausgerichtet, was auch dazu führt, dass die Notwendigkeit für eine bestimmte Infrastruktur entweder nicht gesehen oder aber in der Realisierung für ein bestehendes aktuelles Problem als wenig wirtschaftlich angesehen wird.

Die nächste Stufe der Zusammenarbeit determiniert auch eine erweiterte Form des Wissensmanagements. In dieser Phase, die weniger von einer losen Zusammenarbeit, als vielmehr von Formen einer festen Kooperation geprägt ist, stehen Rationalisierungs- und Optimierungseffekte innerhalb der jeweiligen Unternehmen im Vordergrund. Dieses zu erreichen bedeutet, einen bewussten, jedoch punktuellen Austausch von Wissen zu ermöglichen. Damit stehen bei einer formulierten KM-Strategie ebenfalls Rationalisierungs- und Optimierungspotenziale im Vordergrund. Der Inhalt eines punktuellen Wissensmanagements orientiert sich an den entsprechenden Rationalisierungs- oder Optimierungsproblemen. Barrieren werden dabei wahrgenommen und bewusst proaktiv angegangen, das heißt es existieren für bestimmte Bereiche vorab festgelegte Regeln. Diese Regeln legen Maßnahmen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Wissensinhalte sowie Verrechnungsmodalitäten zwischen den Partnern fest.