Zweifellos haben die meisten Unternehmen zuletzt viel für ihre Leistungsfähigkeit getan. Aber sind sie deshalb auch zukunftsfähiger und damit innovativer geworden? Der Beitrag beleuchtet die wichtigsten Innovationstreiber und -barrieren.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche Barrieren für innovationsgehemmte Un-ternehmen besonders charakteristisch sind,
• wie Unternehmen zu fokussierten, offenen und vernetzten Hochleistungsorganisationen werden,
• wie Leadership das Innovationsmanagement ergänzen kann.

Zum oftmals verkannten Wesen der innovativen Unternehmung

Ist von Innovation die Rede, denkt man fast reflexhaft an Schumpeter. Seine Behauptung, dass »Unternehmer derjenige ist, der neue Kombinationen durchsetzt«, ist nunmehr 90 Jahre alt. Neue Kombinationen sah er nicht nur in Produkten und Prozessen, sondern auch in Strukturen, Absatzmärkten und Bezugsquellen. Über die Zeit wurde die unternmerische Kernaufgabe »Innovation« allerdings immer wieder von anderen Leitthemen verdrängt. So dominierten in den fünfziger und sechziger Jahren die reibungslosen Abläufe und die Produktivität. Später traten die langfristige Planung und das Beherrschen von Unsicherheit hinzu. Erst als der Zugang zu den Absatzmärkten zum entscheidenden Engpass wird und schließlich der Hyperwettbewerb das Über-Leben immer schwerer macht, beschwört man wieder Innovationen. Damit rücken auch, vorbereitet durch eine Hinwendung zu den Ideen der Unternehmenskultur, des Humankapitals und des Empowerment, Fähigkeiten und Fertigkeiten »competencies« in den Vordergrund, wobei man sich nicht scheut, diese auf die Organisationen als Ganzes zu übertragen.

Schumpeter ermahnt uns, Innovation nicht auf den gelegentlichen Ausstoß neuer Produkte zu verkürzen. Ein oder zwei Tüftler oder selbst eine Handvoll kreativer »Spontis«, die sich in der organisatorischen Abgeschiedenheit einer maroden Fabrikhalle austoben dürfen, machen noch kein innovatives Unternehmen. Zu sehr wäre ein solches Unternehmen vom Zufall, dem guten Willen und der Loyalität der Beteiligten abhängig. Ein innovatives Unternehmen liegt für uns erst dann vor, wenn es als Ganzes, sowohl von außen seitens der Kunden, Lieferanten und Konkurrenten als auch von innen seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte als »zuverlässig schöpferisch« wahrgenommen wird. 3M beispielsweise genoss und genießt wohl noch immer eine solche Zuschreibung.

Diese Zuschreibung ist paradox, denn »zuverlässig« verlangt die Reproduktion des Gleichen, während »schöpferisch« genau vom Gegenteil lebt. Gerade deshalb stellt das Prädikat »innovativ« ein so bemerkenswertes und rares Gut dar. Die Schwelle, ab der Enttäuschungen zu einem Vertrauensentzug von Kunden, Mitarbeitern und Banken führen, ist wesentlich höher als bei »Nicht-Innovatoren«. Der Leser erinnere sich an folgenlose Rückrufaktionen von BMW oder die Art und Weise, wie Mercedes Benz den »Elch« wegsteckte.

Diese Zuschreibung ist nicht nur selbst paradox, sie verlangt auch nach Auflösung eines anderen Paradoxons. Organisationen bilden nämlich durch rekursive Prozesse zwischen Handlung und Struktur ihren relativ stabilen Eigenwert aus. Strukturen, die durch Handlungen entstehen, dienen als Grundlage für Folgehandlungen, die wiederum auf die Strukturen einwirken. Organisationen sind also von Haus aus konservativ und tendieren dazu, sich einzuschließen »lock in«. Wiederholung und Nachahmung erzeugen eingeschliffene Kreise. Das macht letztlich die Attraktivität von Organisationen aus; zumindest so lange, bis Erstarrung fühlbar wird.

Die andere Seite des Paradoxes ist die Zerstörung eben dieser Kreise, um das Unbestimmbare zum Leitmotiv zu machen. Eine solche geradezu masochistische Haltung widerspricht dem betriebswirtschaftlichen Denken in den Kategorien von Effizienz und Ordnung. Neuartiges kann nicht intendiert werden, es erreicht uns auf eine »quere« Weise. Es ist das Ergebnis eines versuchenden Tuns ohne ausdrückliches Ziel. Neuartiges entsteht in menschlichen Organisationssystemen im Übergang zweier Phasen: der stabilen Phase, in der erprobte Verhaltensmuster ständig wiederholt werden, und der instabilen Phase, in der das Verhalten dem Zufall preisgegeben wird. Dieser Phasenübergang, also der Grenzbereich zwischen Stabilität und Instabilität, ist der einzige Zustand, in dem menschliche Feedback-Systeme zu innovativem Verhalten fähig sind.

Eben das stellt den Nutzen eines Innovationsmanagements herkömmlicher Prägung in Frage. Was sollte ein solches auch bewirken? Soll es die klassischen »POSDCORB«-Funktionen planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting auf Innovationen übertragen, um im gewohnten Korsett bleiben zu können? Oder soll es energisch auf das Entstehen neuer Ideen pochen, nur um festzustellen, dass Prämien, Plaketten und Auszeichnungen höchstens ein Einzelkämpfertum fördern, aber kein innovatives Unternehmen schaffen? Zwischen Management als Kondensat des Glaubens an Effizienz und Machbarkeit auf der einen Seite, und Innovation als Ergebnis unbestimmbarer Prozesse mit unbestimmten Zielen und Inhalten auf der anderen, tun sich Spannungen auf: Management versucht, die vielen kognitiven Beschränkungen und emotionalen Störquellen des Menschen durch die Anwendung von Methoden und Techniken aufzufangen, während Innovation auf die Selbstregelung von Prozessen am Rande des Chaos angewiesen ist.

Gibt es einen Ausweg? Ohne allzu weit vorzugreifen, müssen Unternehmen lernen, Reflexionspotenziale bereitzustellen. Und sie müssen lernen, sich selbst zu verstehen. Das wird nur gelingen, wenn Verzögerungsmechanismen in die Strukturen eingeschleust werden. Ziel sollte es sein, Wirklichkeiten ins Blickfeld zu bekommen, die noch nicht Wirklichkeiten des Unternehmens sind, aber sein könnten.

Barrieren auf dem Weg zu Neuem

Jede Organisation hat ihre »blinden Flecken«: Man sieht nicht, dass und was man nicht sieht. Die blinden Flecken addieren sich zu Barrieren, von denen fünf für innovationsgehemmte Unternehmen besonders charakteristisch sind: die Such-, Sinn-, System-, Transfer- und Diffusionsbarrieren.

Suchbarrieren

Die Suchbarriere resultiert aus einem unklaren Wo, Wie und Was gesucht werden soll. Im Hinblick auf das »Wo« darf ein innovatives Unternehmen seine relevanten Um- und Inwelten auf keinen Fall zu eng definieren. Am zweckmäßigsten ist es, die Welten als Netzwerke zu denken und von der alten Vorstellung abzurücken, homogene »Segmente« würden die Wirklichkeit am besten »abbilden«. Netzwerke kümmern sich nicht um Segmentierungskriterien. Sie funktionieren, weil in ihnen attraktive, die vielfältigsten Ressourcen betreffenden Tauschbeziehungen ablaufen. Solche Netzwerke gibt es nicht nur »draußen«, sondern auch im Inneren des Unternehmens. Die Antwort auf das »Wie« ist eindeutig. Die relevanten Welten müssen einem laufenden »Scanning« unterzogen werden. Scanning bedeutet die ungefilterte Aufnahme von Signalen aus den Welten. Und damit sind wir schon beim »Was«. Die Signale sind immer »verrauscht«. Dies verleitet zu einer Haltung, auf die »richtigen Informationen« zu warten. Darin steckt das uralte Missverständnis, Information werde von einem Sender zum Empfänger transportiert. Tatsächlich entsteht jedoch Information ausschließlich im lebenden, psychischen oder sozialen System selbst, und zwar durch eine dem System immanente Selektion aus einem Repertoire von Möglichkeiten. Oder kürzer: Wer auf Information wartet, wartet vergebens.

Sinnbarrieren

Die häufig übersehene Sinnbarriere ist trivial und problematisch zugleich. Trivial, weil sich nur dann, wenn möglichst viele in den Sinngebungsprozess des Unternehmens eingebunden werden, auch eine dauerhafte Innovationsbereitschaft einstellen kann. Sinn reicht über Ziel und Zweck einer Tätigkeit hinaus; Sinn vermittelt einen Bedeutungszusammenhang: Ich kann von einem Teil auf den Rest und damit auf das Ganze schließen. Problematisch ist diese Barriere, weil im Unternehmensalltag die Unterdrückung von Information immer noch als Machtmittel geübt wird. Sind zu viele »Gatekeeper« am Werk, die den Signalstrom drosseln, umlenken oder ihr Monopol zur Bedeutungszuweisung ausnutzen, kann »Sinn« gar nicht erst aufkommen. Und warum ist »Sinn« für das innovative Unternehmen so wichtig? Weil Innovation nichts mit blindem »Versuch und Irrtum« zu tun hat. Vielmehr mit der Hartnäckigkeit, Rückschläge nicht als Anlass für den Ausstieg, sondern als Sprungbrett für einen erneuten Anlauf zu nehmen. Von der Vision getrieben, Menschen unabhängiger zu machen, kommentierte Edison einen weiteren, fehlgeschlagenen Versuch mit den Worten: »Wieder kenne ich nun einen Grund mehr, warum Glühbirnen nicht funktionieren.«

Systembarrieren

Die Systembarriere ist noch schwieriger zu nehmen. Nicht selten mutiert das betriebliche Vorschlagswesen zum Unwesen. Verstopfte Instanzenwege machen aus spontanen Ideenfinder resignierende Antragsteller. Offen bleibt, ob Geld wirklich den passenden Anreiz für neue Ideen darstellt. Siemens etwa fand heraus, dass der herausragende Anlass für Verbesserungsvorschläge der Wunsch ist, eine Veränderung herbeizuführen, mitzureden und mitzumachen. Und wo steht geschrieben, dass nicht auch die Vorgesetzten selbst mit Verbesserungsvorschlägen als gutes Beispiel vorangehen sollten? Hinzu kommt, dass eine zahlengläubige Unternehmensführung alles von Anfang an messen möchte. Vieldeutigkeit und Zielunschärfe, beides Voraussetzungen für Ideenreichtum, haben so keine Chance. Die von Peters & Waterman favorisierte Idee der »skunk works« [3] autonome Tüftlergruppen, die mit einem gehörigen Maß an Narrenfreiheit ausgestattet sind, wird am Ende ebenso an dieser Barriere scheitern. Bei Prozessinnovationen würgen zu früh und zu ehrgeizig gesetzte Ziele den erfolgsentscheidenden Kreislauf zwischen Erproben und Lernen ab. Für Produkt-innovationen wiederum ist es geradezu unausweichlich, dass »Ziele« verfehlt werden. Die Maxime darf nicht heißen, es gleich richtig zu machen, sondern Fehler zu tolerieren.

Transferbarrieren

Auch die Transferbarrieren sind nicht zu unterschätzen. Alles was an Neuerung von außerhalb kommt, wird nicht als Bereicherung begrüßt, sondern einfach abgelehnt [4]. Dieses »Not-Invented-Here«-Syndrom NIH-Syndrom zeigt sich besonders dann, wenn die Führungsspitze einen von außen kommenden Wissenstransfer »verordnet«. Jobunsicherheit und ein verletztes Selbstwertgefühl mobilisieren sofort Verteidigungsroutinen, die den gesamten Innovationsprozess lahm legen können. Ökonomische Vernunft taugt hier nicht als Gegenargument. Auch der Einsatz eines »Machtpromotors« kann kaum etwas bewirken, liegt das Problem doch im Kulturellen begründet. Das NIH-Syndrom gedeiht besonders in Projektteams, die über lange Zeit stabil bleiben und daher ein Monopolbewusstsein für ihr Spezialgebiet entwickelt haben. So wünschenswert über längere Zeit stabile F&E-Teams auch sein mögen, dem NIH-Syndrom wird man am Ende nur mit Jobrotation Herr werden können.